2. Competências Empresariais Chave

(Um acerto de linguagem para definir Competência)

A palavra competência, tanto na língua portuguesa quanto em qualquer outra que tenha se apropriado de sua raiz latina ― competentia ― responde por dois significados:

 Faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões.

 Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão.

É, certamente, com este segundo significado que seu uso tem crescido exponencialmente no ambiente empresarial ao longo dos últimos anos, a ponto de fazer da Gestão por Competências tanto uma nova tendência quanto um novo modismo.

Enquanto tendência, ela traz consigo o benefício de levar as empresas e profissionais a focar, entender e desenvolver mais know-how a respeito.

Enquanto modismo, ela traz consigo a perspectiva, nem sempre benéfica, de atrair arrivistas e aventureiros de todos os matizes, travestidos em consultores à busca de oportunidades de negócios nessa nova indústria.

Os arrivistas são sempre bem vindos pela possibilidade de aportar ideias e abordagens novas sobre o tema. Sua maior dificuldade tende a ser a falta de perspectiva sobre o assunto, no tempo e no espaço, tanto por não ter vivenciado a evolução do tema competência no ambiente empresarial quanto por tê-lo vivenciado no ambiente limitado de uma única empresa.

Os aventureiros raramente fazem mais do que inserir ruído na compreensão do processo.

A falta de conhecimento e vivência pregressa de aventureiros e arrivistas sobre os caminhos da administração têm se tornado evidente a partir da análise da grande confusão de conceitos que já permeia o ambiente da Gestão por Competências.

O primeiro aspecto dessa confusão é o próprio uso da expressão “Gestão por Competências” para designar uma orientação e um esforço empresarial cujo foco é a gestão das competências (individuais e grupais) essenciais ao sucesso da Empresa.

Na prática, não existe um processo de gestão por competências.

As empresas são e precisam ser gerenciadas por objetivos e o por processos de trabalho. E precisam usar, para a realização de seus objetivos e eficácia de seus processos, a gestão das competências dos indivíduos e equipes (gestão de competências).

O segundo aspecto visível nas dezenas e centenas de abordagens a respeito é que poucas são capazes de apresentar um escopo consistente para o tema ou uma visão uniforme do que e quais sejam, efetivamente, as competências a serem geridas no ambiente empresarial.

Muitas dessas abordagens chegam mesmo a esquivar-se de nominar o que e quais sejam essas competências e algumas incluem como seus exemplos coisas tão distintas e dispares como conhecimentos e traços de personalidade ou caráter.

Ao longo do boom tecnológico das décadas de 60 e 70 o tema central da gestão foi a Administração por Objetivos (ApO) toda ela fundamentada no equacionamento dos objetivos de lucro da empresa, a serem estabelecidos a priori e realizados através do cumprimento rigoroso das metas de faturamento e das metas de despesa (ou redução de despesas).

Uma equação simplista e óbvia que, não obstante, dominou o cenário da gestão ao longo de mais tempo e com maior intensidade do que a Gestão por Competências.

A Administração por Objetivos resolvia os problemas das empresas?

Certamente que sim. Resolvia os problemas de todas aquelas empresas nas quais as pessoas envolvidas – executores e gerentes – conseguissem realizar os objetivos estabelecidos.

Muito antes das propostas da ApO, desde que os empreendimentos existem, têm sido as pessoas – mais do que os planos ou meios de controle – que fazem as coisas funcionar. Essa é uma verdade acima de qualquer suspeita e com respeito à qual as discussões são cada vez mais raras.

E, a diferença entre as pessoas que fazem as coisas funcionar – melhor, mais depressa e mais economicamente – são as suas competências específicas.

Eis aí o melhor ponto de partida para a elaboração de um conceito realmente valioso para o que seja a competência e para o processo de definir e listar quais são, efetivamente, as competências a serem contempladas e geridas no ambiente empresarial.

No dicionário, a competência está descrita segundo sua natureza implícita: “Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão”.

Na vida real, na empresa, a capacidade de fazer, em si, não garante nada. A competência só pode realizar-se explicitamente, através do comportamento e do desempenho.

Então, o melhor início para qualquer programa de Gestão de Competências é definir como competência o processo de transformação ininterrupta de conhecimentos e aptidões em comportamentos cada vez mais produtivos; de definir competência como a capacidade de gerar desempenho otimizado.

O conceito vale para indivíduos e para os grupos porque deve ser evidente que, dentro de uma empresa, cada individuo só pode ser responsável pela qualidade e prazo de tarefas que comecem e terminem em suas mãos, sem qualquer troca intermediária.

Quando qualquer resultado dependa da associação de esforços dentro de uma cadeia – o que acontece na maior parte de todos os eventos nas empresas – a associação das competências individuais torna-se imperativa.

Com esse ponto de partida em mente: a visão de que o objetivo da gestão de competências é promover o desenvolvimento e o uso integral, por todos os envolvidos, de todas as competências essenciais à realização dos objetivos de seu trabalho e da empresa como um todo é que se tratarão de levantar, descrever e mapear:

1. as competências existentes na Empresa

2. as competências que ela precisa ter e desenvolver para superar os desafios competitivos no ambiente em que atua.

3. e, por uma aritmética simples, as competências que lhe faltam

Um número muito grande de empresas e consultores de gestão estão limitando o entendimento da gestão por competências ao uso de ferramentas para a seleção de novos funcionários que lhes permita orientar o processo de novas contratações para a cobertura do déficit de competências registrados na Empresa.

Existem duas lacunas graves nessa ótica:

1. Não enfatizar a necessidade e a possibilidade de desenvolver os talentos e as competências dos funcionários existentes para preencher os déficits anotados.

2. Tentar iniciar por uma abordagem ferramental um processo que precisa de uma ótica estratégica e de uma ótica gerencial capaz de produzir pleno alinhamento e sinergia em torno dos conceitos e objetivos da gestão de competências, antes de mais nada.

Essa observação desemboca diretamente na percepção de que a melhor maneira de implementar a cultura de gestão de competências em uma empresa (fazer isso melhor, mais depressa e mais economicamente) é:

1. Desenvolver, em nível estratégico, o projeto global da gestão de competências.

2. Fechar consenso a respeito dos conceitos, procedimentos e ferramentas envolvidos.

3. Desenhar e montar a estrutura de recursos (humanos e outros) para a execução desse projeto.

4. Estabelecer um cronograma de implantação.

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